Führungs-Triade

Kurzbeschreibung

Die Führungs-Triade (engl. Leadership Triad) ist eine archetypische, relationale Weiterentwicklung der Führungsfunktionen nach Eric Berne. Sie beschreibt drei archetypische Funktionen von Führung im Gruppenprozess – repräsentativ, exekutiv und transformativ – und deren dynamisches Zusammenspiel (vgl. Korpiun 2024).

Praktische Bedeutung

Die Führungs-Triade unterstützt ein differenziertes Verständnis von Führung als Gruppenprozess. Sie hilft, Führungsaufgaben nicht nur an Personen, sondern an Funktionen zu knüpfen und diese im Führungsteam oder in der Organisation bewusst zu verteilen. Dadurch werden blinde Flecken und Überlastungen sichtbar und können bearbeitet werden. Das Modell ist besonders hilfreich für die Diagnostik und Entwicklung von Führungsteams, Leitungstandems und Geschäftsführungen.

Beschreibung

Berne (1963) beschreibt drei Führungsfunktionen in Gruppen: den verantwortlichen Führer (responsible leader), den wirksamen Führer (effective leader) und den psychologischen Führer (psychological leader). Korpiun (2024) interpretiert diese Funktionen archetypisch und relational weiter als Führungs-Triade mit drei Dimensionen:

1. Repräsentative Führung:
   Orientierung geben, Werte vertreten, nach außen und innen Sinn vermitteln. Diese Funktion beantwortet die Frage: „Wofür stehen wir?“. Sie gibt der Gruppe Identität und Richtung. Archetypisch steht sie für den König/die Königin.
2. Exekutive Führung:
   Handlungsfähigkeit sicherstellen, Entscheidungen umsetzen, Strukturen und Prozesse aufrechterhalten. Diese Funktion beantwortet die Frage: „Wie tun wir es?“. Sie sorgt für Verlinkung zwischen Orientierung und konkretem Handeln. Archetypisch steht sie für den Krieger/die Kriegerin.
3. Transformative Führung:
   Erneuerung und Entwicklung ermöglichen, das Bestehende in Frage stellen, Impulse für Veränderung geben. Diese Funktion beantwortet die Frage: „Was braucht es Neues?“. Sie sorgt für Lebendigkeit und Anpassungsfähigkeit. Archetypisch steht sie für den Narren/die Närrin bzw. den Magier/die Magierin.

Weiter ausdifferenziert bedeutet das für Organisationen Folgendes (Korpiun 2024, S. 251):

Repräsentative Führung

• Repräsentation des Teams oder der Organisation nach außen und nach innen
• Orientierung geben und Richtung vorgeben
• Sichtbarkeit & Vernetzung: sicherstellen, dass Team/Organisation bekannt sind und ihre Interessen vertreten werden
• Sicherstellung von Authentizität und Glaubwürdigkeit sowie langfristiger Stabilität & Nachhaltigkeit
• Fähigkeit, für ein Team oder eine Organisation einzustehen

Exekutive Führung

• Explizites Wissen darüber, „wie Dinge getan werden“, sowie die Fähigkeit, Neues zu entwickeln und zu gestalten
• Wirkmacht durch Handeln und Entscheiden („normative Kraft des Faktischen“)
• Zugang zu Ressourcen (Menschen, Wissen, Zeit, Geld …)
• Stark in Strategie (der Weg von A nach B), Umsetzungskontrolle und Nachverfolgung
• Fähigkeit, durch Handeln und Ausführen zu führen

Transformative Führung

• Implizites Wissen und Intuition (das „unbewusst Bekannte“)
• Bewusstsein für verborgene Regeln, Widersprüche, Politik, Ambiguität und inhärente Konflikte in Teams oder Organisationen
• Zugang zum kollektiven Gedächtnis und Unbewussten eines Teams oder einer Organisation, dass das Verhalten und die Umsetzung beeinflusst
• Weiß, wie sich kollektive Wahrnehmung und Bewusstsein in Teams oder Organisationen beeinflussen lassen und wirkt so auf Kulturentwicklung ein
• Fähigkeit, Team oder Organisationsentwicklung anzustoßen und zu steuern

Alle drei Funktionen müssen im dynamischen Gleichgewicht sein. Fehlt die repräsentative Funktion, entsteht orientierungslose, technokratische Führung. Fehlt die exekutive Funktion, bleibt Führung visionär, aber wirkungslos. Fehlt die transformative Funktion, erstarrt die Organisation. Führung wird dabei konsequent als Beziehungsgeschehen verstanden: Nicht die einzelne Führungskraft „hat“ diese Funktionen, sondern sie werden im Zusammenspiel von Leadership und Followership ko-kreiert (vgl. Korpiun 2024, S. 248 ff.).

Die Führungstriade mit repräsentativer, exekutiver und transformativer Führung

Quelle: Korpiun, M. (2024): The Leadership Triad. A Relational Model. Transactional Analysis Journal, 54(3), S. 250.

Anwendung

In Führungsentwicklungsprogrammen kann die Führungs-Triade eingesetzt werden, um Rollen und Verantwortungen im Führungsteam zu klären. Leitfragen sind: „Wer übernimmt welche Funktion?“, „Welche Funktion ist unter- oder überrepräsentiert?“ und „Wie können wir die drei Funktionen besser ausbalancieren?“.

In der Analyse von Führungssituationen dient das Modell als Diagnoserahmen: Wenn Führung nicht gelingt, kann gefragt werden, welche Triaden-Funktion fehlt oder überbetont ist. In Organisationen kann die Führungs-Triade genutzt werden, um Führungsleitbilder zu entwickeln, die alle drei Funktionen integrieren. Die Verbindung zum Modell Autorität & Augenhöhe liegt darin, dass jede der drei Funktionen auf Augenhöhe oder ohne Augenhöhe ausübbar ist.

In Beratung und Coaching kann das Modell Führungskräften helfen, ihre Stärken und Entwicklungsfelder zu identifizieren: Manche Führungskräfte sind stark in der exekutiven Funktion, vernachlässigen aber Orientierung. Andere geben viel Orientierung, setzen aber wenig um. Das Modell lädt ein, die je eigene Führungstriade bewusst zu entwickeln.

Beispiele

Führungsteam: In einem Leitungsteam wird stark auf Struktur und Kontrolle fokussiert (exekutive Überbetonung), während Containment und Beziehungsarbeit zu kurz kommen. Mithilfe der Führungs-Triade werden die drei Funktionen bewusst verteilt und entsprechende Entwicklungsmaßnahmen geplant.

Start-up: Eine Gründerin gibt starke Orientierung (repräsentativ) und treibt Innovation (transformativ), doch die exekutive Funktion bleibt unbesetzt. Das Team erlebt Chaos und Überforderung. Die Führungs-Triade hilft, die Lücke zu benennen und gezielt zu besetzen – z. B. durch eine COO-Rolle.

Non-Profit: Eine Organisation lebt von starkem Sinn und Mission (repräsentativ), tut sich aber schwer mit Veränderung (transformativ fehlt). Die Führungs-Triade macht dieses Muster sichtbar und eröffnet den Diskurs über die Frage, wie Erneuerung in einer sinngetragenen Organisation gelingen kann.

Quellen

• Korpiun, M. (2020): Relational Organizational Development. Transactional Analysis Journal, 50(3), 207–220.
• Korpiun, M. (2024): The Leadership Triad. A Relational Model. Transactional Analysis Journal, 54(3), 245–260.
• Berne, E. (1963): Structure and Dynamics of Organizations and Groups. New York: Ballantine Books.